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怎样做年末财务分析

2020-11-26 16:23| 发布者: 梧州社区| 查看: 179

我们通常把财务分析分为两类:第一类:狭义的财务分析 - 以财务报表为基础。第二类:广义的财务分析 - 结合企业实际经营情况。第一类,简单介绍一下分析的内容:财务管理建设模型。第二类:框架、思维与要点:集团型 ...

我们通常把财务分析分为两类:

第一类:狭义的财务分析 - 以财务报表为基础。

第二类:广义的财务分析 - 结合企业实际经营情况。

第一类,简单介绍一下分析的内容:财务管理建设模型。

第二类:框架、思维与要点:集团型企业的 BI 经营分析如何做?

财务管理建设模型
建立财务驾驶舱,指标:资产、负债、利润、现金流、存货等,以下 by 派可数据财务分析案例( 数据均已脱敏 )。

利润分析。分析企业利润总额、累计利润总额、净利润、累计净利润、营业利润率、净利润率及同环比情况。
营业利润趋势分析、年利润对比分析、月利润对比分析情况。

收入分析。营业总收入、累计营业总收入、主营业务收入、累计主营业务收入、其他业务收入、累计其他业务收入及同环比情况。
年收入分析趋势,联动月收入情况趋势分析。
主要收入类型占比情况 —— 主营业务收入、营业外收入、其他业务收入及趋势分析情况。

成本费用分析。营业成本、主营业务成本、期间费用、财务费用、管理费用、销售费用及同环比情况。

不同年份费用率对比情况 —— 期间费用率、成本费用利润率、财务费用率、管理费用率、销售费用率年及月度趋势情况。
年期间费用对比分析,联动到期间费用占比分析。
年成本对比分析,联动到月成本对比分析。

资产负债分析,资产合计、负债合计、所有者权益合计等。
资产负债率月度趋势分析。
资产负债总体情况分析,通过下钻可以看到不同月份不同资产、负债和所有者权益情况。
各项目分析钻取分析,例如通过下钻流动资产可以看到货币资金、应收账款、其他应收款、交易性金融资产、应收股利等情况。

应收账款、应付账款月度趋势分析,及同环比情况。

资产负债总体分析,可以通过下钻钻取到不同的项目。

资产总体情况、资产变化趋势等。

资产项目分析,流动资产、非流动资产分析。
不同的资产项目占比分析,例如流动资产中应收账款、应收票据、预付款项、存货、交易性金融资产等分析。

负债与所有者权益情况分析。

财务能力指标分析 – 净资产收益率、存货周转率、流动比率、总资产报酬率、应收账款周转率、速动比率分析等。
盈利能力指标分析 —— 净资产收益率、营业利润率、营业毛利率、成本费用利润率、净利润率、总资产净利率、营业净利率、主营业务毛利率、主营业务利润率、总资产报酬率、资本收益率、股本报酬率分析等。

营运能力指标分析 —— 固定资产周转率、应收账款周转率、股东权益周转率、存货周转率、总资产利润率、流动资产周转率、应收账款周转天数、存货周转天数等趋势分析。

偿债能力分析 —— 流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、营运比率、长期负债比率等。


发展能力分析 —— 总资产增长率、固定资产增长率、资本保值增值率分析等。

其他能力分析 —— 销售费用率、管理费用率、财务费用率、期间费用率、固定资产比率、应付账款周转率、主营业务成本率、销售利润率等趋势分析。

税负分析 —— 税金合计、应交增值税、应交所得税、应交城市维护建设税、应交教育附加、印花税等同环比分析、年度、月度趋势及占比情况。


框架、思维与要点:集团型企业的 BI 经营分析如何做?
在目前国内大部分的商业智能 BI 项目中,项目的发起与启动都是从单一的业务领域或者部门发起的,比如财务、销售、运营等部门,基本上都是由小往大、由点及面,很少一上来直接就从集团层面从顶层全面铺开整体规划。一方面有资金、人力投入成本因素的考虑,另外一方面在于项目的磨合、经验的积累。就如同打仗一样,先从小规模的作战、局部战争开始积累与培养人才与技术经验,再到最后大手笔来组织兵团级别的战役。
但也有越来越多的自身 IT 基础信息化能力沉淀比较好的集团性企业,为了更加长远的规划与考虑,需要从一开始就要有一个相对明确的建设方向和思路,因此整体性和框架性思维就很重要。

派可数据集团经营分析案例

基于我们多年在集团型企业项目建设上的经验,给大家简单总结一下。


说明:本文案例所演示的数据均已做脱敏处理,包括部分维度数据。为了突出一些比较,有些数据在实际业务中可能并不合理,请读者忽略,重点在于理解一些分析思路与框架。


一. 集团型企业成长轨迹与挑战
在讲集团化企业 BI 经营分析建设之前,先了解一下集团型企业的成长轨迹。集团型企业在早期都是通过单一业务开始的,逐步随着我国改革开放的进程以及经济宏观政策的调整,出现了很多新的经济热点。

这些企业在参与社会经济建设的过程中也成功的抓住了这些经济热点并得以壮大发展,通过兼并重组、新设、合资等逐步进入了新的事业领域,最后对外就呈现出来了一种多组织、多业务、多业态的企业集团。


当然,集团化的企业在发展过程中也会面临各种各样的挑战,例如战略协同、集团化管控、财务与风险管控、人才管理与激励等等,这就要求集团化企业需要通过 IT 技术信息化的手段来梳理企业的各类业务协同与管理流程,提升透明度和加快工作效率。

同时,集团化企业在面对这些挑战的时候就不得不对其增长模式、盈利模式、耦合模式做出更加深入的思考,而这些模式的背后一切都离不开数据的支撑,对数据分析结果的论证、判断与决策。
二. 集团型企业经营分析框架
对于集团型企业的经营分析还是一个比较复杂的、系统性的工程,对参与到经营分析的团队和个人需要具备整体性的框架分析思维,也需要具备局部细节的探究能力,更需要具备例如财务、业务、组织管理、行业知识等相关学习和总结能力,同时还要求对数据有比较高的敏感性和很强的数据逻辑能力、洞察力。
对于不同规模、不同行业、不同形态、不同管理方式的集团型企业分析的深度和广度无法完全囊括,但对于很多分析思路而言还是有很多共通性的。比如财务报表分析,基本对每一家企业而言都是相对标准和统一的,可以从比较宏观的角度了解一家企业的财务与经营业绩。


但单纯的财务报表分析是无法全面衡量企业具体职能领域和具体业务活动的业绩表现,所以更多的时候是需要结合财务与实际的业务一起形成联动,对企业的经营做全盘的了解。

专业的财务分析不在本篇文章展开,对于专业的财务分析可以看一些上市公司的年报,这里只从集团型企业经营分析的视角结合一定的财务视角来展开。


集团收入、利润、资金与预算情况
从集团层面首先重点应关注的就是集团收入、利润、资金以及预算执行情况。从营业收入了解到集团目前的收入规模,离预算指标差额、完成率情况;从利润了解到集团目前的利润、预算指标及完成率执行情况;包括目前的资金(主要是流动资金)情况和营业收入、利润近今年的同比情况。

集团经营分析总体指标

如果单纯的从集团层面看以上这些指标分析不出来什么问题,所以就要从构成集团的重要结构,即业务板块来分析。


集团板块收入与预算执行情况

从上面的三张图中基本上对集团的重点业务一目了然,可以清晰的看出在这家集团型企业中房地产的收入以 130亿的收入规模贡献达到了 80%,其次新能源的达到了 17%,家具制造业 1.4%,其它的基本上就可以忽略不计,都在1%以下。所以对于这家集团,房地产板块的业务就是它的主营业务,新能源次之。

实际上,每一家集团对自己的重点的主营业务太熟悉太了解了,基本上不用分析就能知道,在这里重点实际上要关注的有几个方面的点:

第一,集团有无需要战略转型的业务要开拓与发展,当前这个业务发展的如何。尽管这个新开展的业务可能暂时收入规模还不大,但总体趋势可能是比较不错的,所以重点分析的实际上反而是新领域、新业务的拓展情况。

第二,在战略转型的过程中,目标是既要保持集团总体收入规模的增长,同时也要下降主营业务的比重。这一点意思就很明确,主营业务也要增长,其它重点新开拓的业务也要增长,但是其它重点业务增长的速度要远远高于主营业务。


集团板块利润与预算执行情况

单纯的看集团的利润分析感觉不到太大的问题,但是结合收入来看,对比就会很强烈。房地产行业的收入贡献在集团达到了 80%,但是利润贡献却只有 30%左右,0.32 亿元。反而,新能源的收入贡献只有 17%,但对集团的利润贡献却达到了41%,0.43亿元。同时,有一个在收入规模上完全被忽略掉的家具制造业以 2.36亿,1.4%的收入占比贡献了 28% 的利润贡献。


因为数据做了一些处理,我们暂且忽略行业和数据真实性,来思考以下几个问题:
1. 在一家集团型企业中是否存在收入规模大,但是盈利不足的业务板块比如 A 板块。但同时也存在着收入贡献占比不多,但是盈利能力却很强的业务板块,例如 B 板块 ?

2. A 板块是朝阳产业、还是夕阳产业,在未来的 5-10 年中是否能够维持这种规模收入增长,在以往的几年时间收入增长率怎么样 ?

3. B 板块是朝阳产业、还是夕阳产业,在未来的 5-10 年中是否有足够的市场增长空间和天花板,目前的增长速度能够保持多长时间 ?


这种思考都是战略层面的深度思考,进攻的产业有哪些? 防守的产业有哪些?防守到什么时候就可以抛弃? 进攻到什么阶段会遇到阻力,这种阻力能够承受到什么时候?


最后又看了下资金情况,可以按照主产业与次要产业看看货币资金、应收票据、应收账款、存货的情况。有多少现金在手上,有多少是别人欠我的,主要是哪些板块欠的比较多,还有多少压在手上、仓库里没有卖出去。

以上的几个点基本上要重点体现出来的就是:收入决定发展规模,利润决定发展质量。还有,整个过程完成的好不好,有没有达到预算执行目标,每个数据的表现都是需要仔细考虑和反馈的。为什么完成的比较好,为什么没有完成,都需要认真思考。


毛利、毛利率的分析定位

在分析上面的收入和利润过程中,大家可能会感觉总少了一点什么,比如毛利、毛利率。确实如此,毛利、毛利率的分析非常重要,但之所以没有放到集团层面去考虑主要有这么几个重点因素:

第一,毛利比较高的业务板块不一定是企业集团的重点收入板块,单纯比较毛利是比较局限的。比如上面有些业态即使毛利再高,但是由于收入规模很小,最终利润贡献也会小到忽略不计,达不到集团重点的经营分析层面。
第二,集团层面的毛利分析一定是放在重点收入业务板块和重点、新关注的业务板块。重点收入业务板块在很大程度上决定了企业集团的收入规模大小,它的毛利对最终利润水平非常重要。重点、新关注的业务板块代表了集团未来的重点业务、新领域、新市场的开拓,在未来收入达到一定的增速、水平和规模的时候,毛利的高低直接影响最终利润的规模大小。


所以对于集团型企业而言,对于毛利水平的分析一定是围绕收入规模占比大的业务板块或是决定未来集团战略转型的新业务板块,或者是老业务板块中的新产品线。因此,关于毛利和毛利率的分析是需要从集团层面下沉到具体的业务板块、业务板块的重点企业、重点企业的重点产品线或新产品线这样的一种分析和比较。

简单总结,毛利、毛利率的分析结构:

1. 集团 -> 重点业务板块 -> 重点企业 -> 重点产品线。

2. 集团 -> 重点业务板块 -> 重点企业 -> 新产品线。

3. 集团 -> 新业务板块。


财务报表视角下的企业

在上面提到的经营分析中,实际上也会涉及到大量的财务分析指标,可以结合集团企业的实际情况从宏观的例如盈利能力、风险控制能力、成长能力三个层面、六个关键点来评价企业整体财务表现。
1. 盈利能力主要体现在获利性和资产使用效率两个方面:
获利性 —— 在同等业务量和营业收入水平下,降低成本以产生更多利润的能力,即如何最大化利润表的 最终行 Bottom Line (净利润)。
资产使用效率 —— 在同等资源占用和生产能力(资产规模)下,取得更高业务量、营业收入或现金流入的能力,即如何最大化利润表的第一行 Top Line (营业收入)或最大化经营利润的变现速度。
2. 财务风险控制能力主要体现在流动性、偿付性和财务结构三个方面:
流动性 —— 现金是否足够支撑日常运营的支出,以及流动负债是否可由足够的流动资产来偿还,即评价企业的短期偿债能力。
偿付性 —— 企业是否可以偿还长期负债,企业的长期偿债能力如何。
财务结构 —— 资本中不同股权与债权的比例,不同比例下
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